A válságmenedzselés minden szervezet esetén nagyvonalakban hasonló módon történik. A jelenlegi nagy átalakulások időszakában azonban az önkormányzati változás- és válságmenedzselés különösen izgalmas témának ígérkezett. Egy közepes méretű városi önkormányzat esetpéldáját vitatták meg a VOE novemberi rendezvényén.
Polányi Sándor meghívott előadóként egy meg nem nevezett kisvárosi önkormányzat esetén prezentálta meglátásait. Az eset kapcsán néhány érdekes tanulság volt levonható.
Az első az, hogy van-e egészséges válságtudata a szervezeten belül meghatározó hatalommal és befolyással rendelkező személyeknek. A válságmenedzsernek csak akkor szabad elvállalni a munkát, ha még annak megkezdése előtt elvégezte a szervezet diagnosztizálását.
Ehhez kapcsolódik, hogy ki kezdeményezte a válságkezelést. Ritka eset az, amikor a szervezeten belüli szereplők felismerik a helyzetet. Sokszor külső szereplő indukálja a változást, megelőzendő a még nagyobb válságot. A konkrét esetben ez a legnagyobb hitelező (bank) volt.
Előadónk különösen élvezetes példákkal illusztrálta az általa „intuitív menedzsment” névvel illetett módszert, amelynek lényege, hogy a diagnózist nem minden esetben a számsorok, a különböző szempontok alapján összeállított dokumentációk alapján állapítja meg, hanem a szervezeti szerepelőkkel való dialógus során.
A munka elvállalása során egy önkormányzatnál fontos figyelembe venni a sajátos szempontokat. Az első közülük az, hogy mivel a munkát politikai környezetben kell végezni, el kell érni, hogy egyhangúan felsorakozzanak a válságmenedzser mögött. Ezért a konkrét esetpélda során a nem ritkán konfliktusokkal kísért történet hangzott el, amelynek során sikerült a képviselő testületben egyhangúlag meghozni a válságmenedzserrel kapcsolatos döntést.
A másik szempont, hogy a sajátos önkormányzati rendszerben valószínűleg nem működik a formális funkció nélküli (tanácsadóként megjelenő) válságmenedzser. Ezért fontos a funkció, amely hatalmat, legitimitást is ad a szervezeten belüli szereplők előtt. Így a konkrét példában a válságmenedzsert alpolgármesterré választották, ez biztosította számára azt, hogy a választók által megválasztott polgármester és képviselő testület mellett – mint legfőbb döntéshozó szervek – megfelelő pozícióból végezhesse munkáját.
A harmadik sajátosság, hogy a válságmenedzser ebben a környezetben – jogszabályi előírások okán – nem dönthet egyedül, olyan módon és modellben kell előterjessze javaslatait, hogy az mindenkor élvezze a polgármester és a képviselő testület – lehetőség szerint – egyhangú támogatását. Ha figyelembe vesszük az önkormányzati rendszer sajátosságából adódóan a hivatali tisztségviselők hatalmi pozícióját is, ez sokszor nem könnyen megoldható kihívást jelent.
A változásvezetés során a válsághelyzet tudatosítása után meghatározták az elérendő célt. Évente 200 millió Ft-al kellett csökkenteni a működési hiányt ahhoz, hogy az önkormányzat visszanyerje a pénzügyi stabilitását.
A vezető beszámolt azokról a „klasszikusnak” nevezhető módszerekről (átvilágítás, folyamatok és feladat ellátási formák átszervezése, stb), amelyek közelebb vitték az elérendő célhoz. Meglepő és figyelemre méltó (de legalábbis kiemelendő) volt az a megjegyzés, hogy gyakorlatilag jelentős létszámcsökkentés nélkül sikerült a kitűzött célokat elérni. Tehát nem a brutális „karcsúsítás” volt a varázsszer, hanem a szervezet erőforrásainak ésszerű felhasználását érték el.
Külön kiemelendő az a tapasztalat, miszerint az egyik legnagyobb felszabadított tartalék a szervezet tagjainak felszabaduló kreativitása volt. Az érdekeltségi rendszer gyökeres átalakításával, a felelősségi körök megfelelő szintre való telepítésével egy – az önkormányzati világban szokatlan – „gondos gazdákkal” rendelkező szervezet alakulhatott ki. A felhatalmazó vezetés ez esetben szinte csodákra volt képes: jelentős költségmegtakarításokat sikerült elérni csupán azáltal, hogy az érintettek (mivel érdekeltek is voltak) jobban odafigyeltek az alkalmazott megoldásoknál.
Az önkormányzat életében meghatározó Polgármesteri Hivatal és az intézményi vezetők szemléletének más irányba való átállításával, szervezeti átalakítással és egy új jövőkép felvázolásával egy olyan önkormányzatot sikerült kialakítani, amely méltán büszkélkedhet azzal, hogy tapasztalatszerzésre fognak hozzájuk járni más településekről.
A válságmenedzser meghatározott, 9 hónapot vállalt. Fontos volt ezt tudatosítani, mint ahogyan azt is, hogy még időben elkezdődik az utód kiválasztása. Így a stabilizált szervezetet és az eredményeket tovább vivő és működtető szakember kiválasztása még időben meg kellett történjen.
Ennek kapcsán felmerült, hogy talán a magyar önkormányzati jogi környezetbe is illene az ú.n. „city manager” koncepció, amely az USA és néhány európai ország jogrendjében is megtalálható. A konkrét esetpélda azt mutatja, hogy megfelelő jogi szabályozás esetén egy olyan, a napi politikai csatározásokban nem érintett – kizárólag a város gazdasági-fejlesztési feladatokkal megbízott és kellő hatáskörrel is rendelkező szakember – irányításával egy önkormányzat sokkal kiegyensúlyozottabb gazdálkodást tud megvalósítani.
Összefoglalásként elmondható, hogy a tapasztalatok feldolgozásával más településeken is jelentőset lehetne alkotni a most zajló változások megfelelő menedzselése terén. A súlyosabb válságokat megelőzendő, a megismert modellt alkalmazva sok magyar önkormányzat gazdálkodása válhatna kiegyensúlyozottabbá, biztosíthatna magasabb színvonalú közszolgáltatásokat, hasznosíthatná optimálisabban meglévő erőforrásait.
